考试要求：
　　通过本讲的系统学习，考生能够理解和掌握与领导有关的一些概念和知识，掌握领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者如何决策等问题。
　　本书总体来说分为四大部分：第一部分是组织行为学与组织文化；第二部分是人力资源管理；第三部分是劳动力市场；第四部分是劳动保障与人事政策法规。前三部分是理论部分。
　　考试目的：
　　通过本章的考试，使考生理解与领导有关的一些概念和知识，掌握领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者决策问题。
　　考试要点：

　　一、领导理论
　　1.领导的含义
　　2.有关领导的几个经典研究
　　3.掌握有关领导学研究的传统理论
　　4.掌握现代领导理论的观点

　　二、领导风格与技能
　　1.掌握领导角色、领导风格和技能等在组织中的运用
　　2.掌握有关领导风格研究的思路和内容
　　3.掌握领导者的技能以及如何发展这些技能

　　三、领导决策
　　1.领导的意义
　　2.掌握西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分
　　3.掌握有关领导行为决策的模型（经济理性模型、有限理性模型、社会模型）
　　4.掌握领导者的决策风格
　　5.掌握指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现
　　6.掌握团体决策的概念与意义
　　7.掌握团体决策中出现的团体思维和团体极化现象的原因和克服方法
　　8.掌握团体决策的技术（头脑风暴法、德尔菲法、具名团体技术、阶梯法）的思路
　　重点详解 ：

　　第一节　领导理论

　　一、领导的概念
　　同学们学习这部分内容时，首先对领导的含义要有一个确切的了解。尤其是应该区分出领导的多重含义，即领导能力、领导者。领导的定义（指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力）指的是领导能力。
　　特点：有影响力；具有指导和激励能力
　　影响力来源：组织的正式任命；其他方面（如专门的技能和才能）
　　领导是指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点，首先，领导必须具有影响力；其次，领导必须具有指导和激励能力。
　　领导的影响力主要来源于组织的正式任命。

　　二、有关领导的几个经典研究
　　（一）早期研究：勒温、斯托克蒂尔是两个人，俄亥俄和密西根是两种领导模式，早期研究领导就是研究影响这种影响力的因素或维度，尤其应该熟悉每种理论的结论，有可能出选择题。
　　在俄亥俄模式中叫做关怀与创新。在密西根模式中叫做员工取向和生产取向。
　　俄亥俄模式的结论：高创制且高度关怀员工的领导。比其他类型的领导更能保全员工有高绩效和高工作满意度。
　　勒温是通过研究对一些孩子行为进行观察得出结论：即不同领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。　
　　斯托克蒂尔对情景进行了一些研究。一个人必须有称为领导者的素质。但是领导行使它的职权或者是领导风格也和情景有关。换句话说，是人格和情景因素来决定了一个领导者的效果如何。
　　（二）传统的领导理论：领导理论虽然比较多，但他们有着内在的联系。我们知道领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力，领导理论的研究在时间上呈先后；在内容上是逐层递进。领导特质理论是基础。后面的领导理论都是在批判的基础上从不同的角度入手读出来得。例如特质理论指领导是天生的，是内生性的。那么如果从外生性上进行研究，认为领导可以进行培养，就自然得出了领导的行为理论。因此学习时除了清楚每一理论的内容、特点外，还要清楚他们之间的内在联系。只有这样才能学以致用。最后出现的现代领导理论，主要研究具有创新性、有魅力的领导。
　　它认为领导者具有一些固定特质或者说人格，这些特质还是天生就有的。如智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识，是与成功的领导者一致相关的。
　　特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在：
　　忽视了下属的需要：具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。
　　没有指明各种特质之间的相对重要性：成功的领导可能需要具备许多特质，但其中某些特质最为关键。
　　情境因素：没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。
　　没有区分原因和结果，特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。
　　1.把下属分出“圈里人”和“圈外人”的领导理论是（　）
　　A.特质论
　　B.领导－成员交换理论
　　C.权变理论
　　D.路径－目标理论
　　答案： B
　　在领导－成员交换理论中，下属不再是同一的了，而是分成了不同的两个部分，领导就是领导者和下属双方通过团体进行的一个互惠、相互影响的过程。
　　
　　　　　　　　　　　　（手写图示011－01）
　　如果考虑情景就出现了权变理论，关心人又叫关系，关心事又叫工作。在不同的情境中特点是不一样的。
　　费德勒认为情景性的因素分为三个维度：一是领导与下属的关系；下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：工作程序化、规范程度；三是职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。
　　这三个互相结合，可以产生八种不同的情景。费德勒认为两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。
　　表 1 － 1 　　　不同领导风格不同情景下的效能 　　 情景类型标号 一 二  三 四 五 六 七 八
情景维量  上下级关系 好  好 好 好 坏 坏 坏 坏
工作结构　 高  高 低 低 高 高 低 低 
职权 大 小 大 小 大 小 大 小
领导效能 关系取向 低  高 一般 低
工作取向  高  低  一般  高 
　　费德勒的模型表明在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。其余的情况下需要建立更好的领导者－成员关系，关心人的和员工导向的领导者是更有效的。
　　路径－目标理论
　　该理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
　　领导行为：
　　1.指导式领导：让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
　　2.支持型领导：努力建立舒适的工作环境，新节友善，关心下属的要求。
　　3.参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
　　4.成就取向式领导。设定挑战性目标＝鼓励下属实现自己的最佳水平。
　　
　　　　　　　　　　　　（手写图示011－02）
　　（三）现代领导理论
　　3.认为用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属的领导理论有（）
　　A.特质理论
　　B.魅力型领导理论
　　C.权变理论
　　D.转换型领导理论
　　答案： BD
　　魅力型领导理论
　　魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。
　　　　 
　　　　　　　　　　　　（手写图示011－03）
　　转换型领导理论：交易型和转换型
　　表 1 － 2 　　魅力型领导者的道德特征和非道德特征 　　 道德特征领导者 非道德特征领导者
使用权力为他人服务
使追随者的需要和志向与愿景结合
从危机中思考和学习
激励下属独立思考并且询问领导者的观点
开放的、双向沟通
培训、发展并且支持下属，与他人分享见识
依靠内在的道德标准满足组织和社会的兴趣 为个人利益和效果使用权力
提升自己的个人愿景
指责或批评相反的观点
要求自己的决定被无条件接受
单向沟通
对追随者的需要感觉迟钝
依靠方便的、外部的道德标准满足自我兴趣
　　（二）转换型领导理论
　　转换型领导是通过更高的理想和组织价值观来激励追随者。
　　
　　　　　　　　　　　　（手写图示011－04）
　　表 1－3　　　交易型和转换型领导者的特征和方法 　　 交易型领导者
1.一致性的奖励：承诺为努力提供奖励的交换，为好绩效提供奖励，赏识成就。
2.差错管理（积极型）：观察和寻找找于准则和标准的背离，采取修正行动。
3.差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。
4.放任：正式放弃，避免做出决策。
转换型领导者
1.魅力：提供任务的愿景和知觉，潜移默化自豪，获得尊敬和信任。
2.激励：持续的高期望，使用象征方法集中努力，用简单的手段表达重要的意图。
3.智慧型刺激：提升智慧，理性和谨填的问题解决。
4.个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和建议。
　　第二节　领导风格与技能

　　在经典研究过程中，我们可以知道领导风格既可能是正性的也可能是负性的，书中的表 1－4用图标表明了这一点。
　　从经典研究和理论得出的领导风格和小结
　　
　　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－01）
　　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－02）
　　 　　管理方格理论从关心人和任务两个维度用二维图形来表示，并形象的用“乡村俱乐部”等名称表示；
　　生命周期理论理论用成熟度的概念和两个维度结合而得出了四种领导风格。
　　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－03）
成熟度  建议的风格 
1.能力低；意愿低
2.能力低；意愿高
3.能力高；意愿低
4.能力高；意愿高 指导式
推销式
参与式
授权式 
　　　 　　　　　　　　　　（手写图示012－04）
　 　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－05）
　　四种领导风格：
　　1.指导式
　　2.推销式
　　3.参与式
　　4.授权式
　　领导的角色：
　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－06）
　　领导的三种角色是人际角色、信息角色和决策角色；
　　人际角色：直接从正式的权威中产生，指的是管理者和他人的关系。
　　信息角色：管理者在接受和发出信息上也花费很多时间。
　　决策角色：掌握信息后，管理者要采取行动。
　　领导者的活动可归纳为四种：日常沟通、传统的管理、人力资源管理和社交活动。要区分成功和有效管理者的差异
　　领导的技能 :
　 　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－07）
　　领导技能是技术、人际和概念技能。不同层次的领导者需要的技能有差别而且技能可以发展培养。

　　第三节　领导决策

　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－08）
　　一、所谓决策就是作决定，因此决策的过程就是做决定的过程。西蒙和明茨伯格的三个决策阶段是对决策过程的划分，而且是反馈的、动态的。
　　决策模型有三个，经济理性和有限理性联系密切，较好理解。社会模型强调人类决策的非理性因素，因为人的需求是无意识的。
　　决策风格分为指导型、分析型、概念型和行为型。它们的区分维度是价值取向（关心任务还是关心人）和模糊耐受性（环境和任务的确定性）。
　　团体决策就是多人决策，其优缺点是和个体决策相对而言的。
　　由于人的非理性和无意识的需求，就导致了人在决策中有可能做出非理性的选择，也有可能做出坚持错误的倾向。
　　二、原因：有四个方面的特点
　　1.项目的特点
　　2.心理决定因素
　　3.社会的压力
　　4.组织的决定因素

　　三、决策风格
　　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－09）
　　这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊而受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。根据这两个维度，可以得到四种不同的决策风格：
　　1.指导型：有较低的受性模糊性和关注任务和技术。
　　2.分析型：有较高的模糊耐受性和很强的任务和技术取向。
　　3.概念型：有较高的模糊性与对人和社会的关注。
　　4.行为型：有较低的模糊耐受性，对人和社会关注。

　　四、团体决策
　　（一）团体决策与个人决策的比较
　　1.团体决策的优点
　　（1）信息全面、完整
　　（2）选择余地大
　　（3）可以降低错误发生率
　　（4）提高对最终决策的认同感
　　（5）增加决策的合法性
　　2.团体决策的缺点
　　（1）耗费时间
　　（2）团体压力难以克服
　　（3）有时候会有少数人把持的现象产生
　　（4）责任模糊
　　3.团体决策的效能
　　团体决策与个体决策相比孰优孰劣，这依赖于评价的标准。
　　（二）团体决策中的特殊现象
　　
　　　　　　　　　　　　　　（手写图示012－10）